\u00bfNo os ha pasado a veces que parece que m\u00e1s que el ciclo de mejora continua estamos dentro del eterno retorno de los griegos cl\u00e1sicos? A m\u00ed me pasa con frecuencia y como \u00faltimamente la vida me ha regalado un tiempo de reflexi\u00f3n voy a compartir con vosotros estos pensamientos. Quiz\u00e1 os aporten algo y puede ser que os apetezca comentarlo.<\/p>\n
Las ra\u00edces de la calidad son bastante sencillas, al fin y al cabo es una versi\u00f3n de vida real del m\u00e9todo cient\u00edfico, hay una hip\u00f3tesis, se evalua, se mira qu\u00e9 se cumple y qu\u00e9 no y se modifican las condiciones para recomenzar. El ciclo de mejora continua es el mecanimos para operativizar estos principios b\u00e1sicos de la calidad.<\/p>\n
Algunos de estos principios son un poco et\u00e9reos y eso las hace adem\u00e1s muy complejos de implementar y, sobre todo, de medir, como el liderazgo, la confianza, el trabajo en equipo, la no penalizaci\u00f3n de los errores, la cultura… son esenciales pero dif\u00edciles de \u201cver\u201d y \u201cmedir\u201d. Resulta tristemente f\u00e1cil que se nos llene la boca defendiendo que nuestra organizaci\u00f3n tiene cultura de seguridad mientras se permite que algunos profesionales sean penalizados por problemas sist\u00e9micos de seguridad del paciente. Palabras bonitas para rellenar el apartado de misi\u00f3n o prop\u00f3sito, visi\u00f3n y valores, pero sin robust\u00e9z detr\u00e1s.<\/p>\n
Otras son m\u00e1s medibles, m\u00e1s corporeas, al menos para el sistema de informaci\u00f3n, como el dise\u00f1o y redise\u00f1o de los procesos de una organizaci\u00f3n con los indicadores de resultados, de estructura y de proceso. Avedis Donabedian, un gigante de la calidad, que apoyado en el trabajo de otros gigantes como Deming o Juran, sent\u00f3 las bases de la Calidad Asistencial. El caso es que a mediados del siglo XX ya ten\u00edamos bastante claro los principios innegables de la Calidad.<\/p>\n
Si nos sentamos a pensar en los diferentes paradigmas de la calidad que han ido surgiendo en los \u00faltimos a\u00f1os, todos y cada uno de ellos encajar\u00eda perfectamente en este patr\u00f3n, desde las certificaciones y acreditaciones basadas en ISO 9001, la gesti\u00f3n por procesos y \u00e1reas de conocimiento, el lean healthcare, la asistencia santiaria basada en valor, la asistencia sanitaria centrada en la persona\u2026 y cualquiera de sus combinaciones. Algunas resaltan un aspecto y otras resaltan otros, pero siempre se apoyan en los dem\u00e1s. Por eso, con frecuencia las nuevas propuestas, los nuevos marcos conceptuales, los nuevos paradigmas tienen ese regusto a conocido que hace que a menudo la gente piense que les volvemos a hablar de lo mismo, como el eterno retorno de los griegos cl\u00e1sicos. Pero no hay que olvidar con una perspectiva positiva que hasta los griegos admit\u00edan que se produc\u00edan ligeros cambios entre una vuelta y otra del retorno y eso propiciaba el progreso.<\/p>\n
De hecho, la evidencia avala esta idea. En los \u00faltimos tres a\u00f1os, existe mucha evidencia a este respecto. Por ejemplo, en 2024 Endalamaw y colaboradores (1) mediante una revisi\u00f3n exploratoria (\u201cscoping review<\/i>\u201d) incluyendo 87 art\u00edculos que inclu\u00edan 14 modelos de mejora continua, encontrando una evidencia alta (\u201cstrong<\/i>\u201d) de que el principal modelo es el PDCA y que la implementacion de estos sistemas producen una clara mejora de los procesos y de los resultados de dichos procesos. Sin embargo, su \u00e9xito depende de aspectos cualitativos relevantes como el tipo de liderazgo, la capacidad real de trabajar en equipo, el entrenamiento de los profesionales, as\u00ed como el clima laboral y la sensaci\u00f3n de seguridad emocional de los equipos (1, 2, 3). Este \u00faltimo aspecto, muy dificil de medir, est\u00e1 avalado por una evidencia media (1, 4, 5).<\/p>\n
Algunos factores de \u00e9xito identificados para la implementaci\u00f3n exitosa incluyen el uso de ciclos r\u00e1pidos de mejora continua realizados dando autonom\u00eda local a los equipos de los procesos. Medir sistem\u00e1ticamente la experiencia del paciente en los procesos y usar los resultados para la mejora de resultados y de la satisfacci\u00f3n. De forma paralela es importante formar y entrenar a los equipos adem\u00e1s estandarizar y monitorizar todos los aspectos que puedan ser estandarizados como la calidad del dato, la participaci\u00f3n de los stakeholder y la seguridad durante todo el proceso.<\/p>\n
Lo que quiero decir con esto es que el Sistema Nacional de Salud es relevante y hay que cuidarlo y que nuestro trabajo como profesionales de la calidad importa y es muy relevante<\/strong>. Es duro y estresante, y muy a menudo desagradecido pero es importante. Y aunque parece que hablamos siempre de lo mismo, no es as\u00ed del todo. Pero si seguimos hablando de algunas cosas ser\u00e1 porque aun no hemos logrado que cambien a mejor, debemos perseverar en el intento.<\/p>\n ———————-<\/p>\n 1. Endalamaw, A., Khatri, R., Mengistu, T., Erku, D., Wolka, E., Zewdie, A., & Assefa, Y. (2024). A scoping review of continuous quality improvement in healthcare system: conceptualization, models and tools, barriers and facilitators, and impact. BMC Health Services Research, 24. https:\/\/doi.org\/10.1186\/s12913-024-10828-0<\/a>.<\/p>\n 2. Sallam, M. (2024). Enhancing Hospital Pharmacy Operations Through Lean and Six Sigma Strategies: A Systematic Review. Cureus, 16. https:\/\/doi.org\/10.7759\/cureus.57176<\/a>.<\/p>\n 3. Siddiqui, M. U. H., Khafagy, A., & Majeed, F. (2023). Program Report: Improving Patient Experience at an Outpatient Clinic Using Continuous Improvement Tools. Healthcare, 11. https:\/\/doi.org\/10.3390\/healthcare11162301<\/a>.<\/p>\n 4. L\u00f6fqvist, N. (2024). Enhancing capability for continuous organisational improvement and learning in healthcare organisations: a systematic review of the literature 2013\u20132022. BMJ Open Quality, 13. https:\/\/doi.org\/10.1136\/bmjoq-2023-002566<\/a>.<\/p>\n