El eterno retorno y el ciclo de mejora continua.

¿No os ha pasado a veces que parece que más que el ciclo de mejora continua estamos dentro del eterno retorno de los griegos clásicos? A mí me pasa con frecuencia y como últimamente la vida me ha regalado un tiempo de reflexión voy a compartir con vosotros estos pensamientos. Quizá os aporten algo y puede ser que os apetezca comentarlo.

Las raíces de la calidad son bastante sencillas, al fin y al cabo es una versión de vida real del método científico, hay una hipótesis, se evalua, se mira qué se cumple y qué no y se modifican las condiciones para recomenzar. El ciclo de mejora continua es el mecanimos para operativizar estos principios básicos de la calidad.

Algunos de estos principios son un poco etéreos y eso las hace además muy complejos de implementar y, sobre todo, de medir, como el liderazgo, la confianza, el trabajo en equipo, la no penalización de los errores, la cultura… son esenciales pero difíciles de “ver” y “medir”. Resulta tristemente fácil que se nos llene la boca defendiendo que nuestra organización tiene cultura de seguridad mientras se permite que algunos profesionales sean penalizados por problemas sistémicos de seguridad del paciente. Palabras bonitas para rellenar el apartado de misión o propósito, visión y valores, pero sin robustéz detrás.

Otras son más medibles, más corporeas, al menos para el sistema de información, como el diseño y rediseño de los procesos de una organización con los indicadores de resultados, de estructura y de proceso. Avedis Donabedian, un gigante de la calidad, que apoyado en el trabajo de otros gigantes como Deming o Juran, sentó las bases de la Calidad Asistencial. El caso es que a mediados del siglo XX ya teníamos bastante claro los principios innegables de la Calidad.

1. Definir y diseñar procesos de calidad total, es decir, que garanticen que cada paso del proceso tiene buena calidad.
2. Definir un cuadro de indicadores que nos permita valorar si el proceso y sus resultados son de buena calidad e identificar las banderas rojas de la mejora cuando se identifica una no conformidad en alguno.
3. Entender que la crítica o un mal indicador no es un motivo de penalización sino de acción de mejora.
4. Apoyar la mejora continua y liderar al equipo hacia la excelencia.
5. Escuchar las necesidades y expectativas de los clientes para dar respuesta a la necesidades y, en la medida de lo posible, a las expectativas.

Si nos sentamos a pensar en los diferentes paradigmas de la calidad que han ido surgiendo en los últimos años, todos y cada uno de ellos encajaría perfectamente en este patrón, desde las certificaciones y acreditaciones basadas en ISO 9001, la gestión por procesos y áreas de conocimiento, el lean healthcare, la asistencia santiaria basada en valor, la asistencia sanitaria centrada en la persona… y cualquiera de sus combinaciones. Algunas resaltan un aspecto y otras resaltan otros, pero siempre se apoyan en los demás. Por eso, con frecuencia las nuevas propuestas, los nuevos marcos conceptuales, los nuevos paradigmas tienen ese regusto a conocido que hace que a menudo la gente piense que les volvemos a hablar de lo mismo, como el eterno retorno de los griegos clásicos. Pero no hay que olvidar con una perspectiva positiva que hasta los griegos admitían que se producían ligeros cambios entre una vuelta y otra del retorno y eso propiciaba el progreso.

De hecho, la evidencia avala esta idea. En los últimos tres años, existe mucha evidencia a este respecto. Por ejemplo, en 2024 Endalamaw y colaboradores (1) mediante una revisión exploratoria (“scoping review”) incluyendo 87 artículos que incluían 14 modelos de mejora continua, encontrando una evidencia alta (“strong”) de que el principal modelo es el PDCA y que la implementacion de estos sistemas producen una clara mejora de los procesos y de los resultados de dichos procesos. Sin embargo, su éxito depende de aspectos cualitativos relevantes como el tipo de liderazgo, la capacidad real de trabajar en equipo, el entrenamiento de los profesionales, así como el clima laboral y la sensación de seguridad emocional de los equipos (1, 2, 3). Este último aspecto, muy dificil de medir, está avalado por una evidencia media (1, 4, 5).

Algunos factores de éxito identificados para la implementación exitosa incluyen el uso de ciclos rápidos de mejora continua realizados dando autonomía local a los equipos de los procesos. Medir sistemáticamente la experiencia del paciente en los procesos y usar los resultados para la mejora de resultados y de la satisfacción. De forma paralela es importante formar y entrenar a los equipos además estandarizar y monitorizar todos los aspectos que puedan ser estandarizados como la calidad del dato, la participación de los stakeholder y la seguridad durante todo el proceso.

Lo que quiero decir con esto es que el Sistema Nacional de Salud es relevante y hay que cuidarlo y que nuestro trabajo como profesionales de la calidad importa y es muy relevante. Es duro y estresante, y muy a menudo desagradecido pero es importante. Y aunque parece que hablamos siempre de lo mismo, no es así del todo. Pero si seguimos hablando de algunas cosas será porque aun no hemos logrado que cambien a mejor, debemos perseverar en el intento.

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1. Endalamaw, A., Khatri, R., Mengistu, T., Erku, D., Wolka, E., Zewdie, A., & Assefa, Y. (2024). A scoping review of continuous quality improvement in healthcare system: conceptualization, models and tools, barriers and facilitators, and impact. BMC Health Services Research, 24. https://doi.org/10.1186/s12913-024-10828-0.

2. Sallam, M. (2024). Enhancing Hospital Pharmacy Operations Through Lean and Six Sigma Strategies: A Systematic Review. Cureus, 16. https://doi.org/10.7759/cureus.57176.

3. Siddiqui, M. U. H., Khafagy, A., & Majeed, F. (2023). Program Report: Improving Patient Experience at an Outpatient Clinic Using Continuous Improvement Tools. Healthcare, 11. https://doi.org/10.3390/healthcare11162301.

4. Löfqvist, N. (2024). Enhancing capability for continuous organisational improvement and learning in healthcare organisations: a systematic review of the literature 2013–2022. BMJ Open Quality, 13. https://doi.org/10.1136/bmjoq-2023-002566.

5. Zhang, Y., Callaghan-Koru, J. A., & Koru, G. (2024). The challenges and opportunities of continuous data quality improvement for healthcare administration data. JAMIA Open, 7. https://doi.org/10.1093/jamiaopen/ooae058.

NOTA: Las entradas del blog las escribo yo pero para las búsquedas bibliográficas y otros aspectos de la investigación se apoyan en herramientas que pueden usar Inteligencia Artificial. La imagen se ha obtenido de pexels con autorización para su uso. https://www.pexels.com/